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Presidente de USP Hospitales

John de Zulueta: "Hay una cultura antirriesgo en España y falta flexibilidad"

Jhon de Zulueta, responsable del primer gestor hospitalario privado español, se define como un entusiasta del márketing y de las técnicas del gran consumo para mejorar la cuenta de resultados y sortear la crisis. La paraplejia no le impidió triunfar en el mundo empresarial.

"Toda mi filosofía de gestión viene del mundo de la consultoría". Así inicia la entrevista con el diario "Expansión" John de Zulueta (Boston, 1947), que empezó su carrera en The Boston Consulting Group. Tras pasar por esta conocida firma de consultoría, este americano afincado en España recaló en PepsiCo, inicialmente en Dallas (EEUU), y luego en Venezuela, en el negocio de salsas.

Con 32 años, Zulueta quería ver si lo que había aprendido en consultoría le servía para ponerlo en práctica en un negocio importante. "Nadie en el grupo quería dirigir el negocio de salsas. Mi misión era prepararlo para venderlo", recuerda con la memoria intacta.

"Me instalé en el Hotel Tamanaco, en Caracas, y arreglé un poco la firma, y la vendí en dos partes: a Bounge y a un grupo local. Es algo muy difícil porque, cuando vendes una parte, te quedas con el resto del equipo, y no puedes permitir que se te vayan. Tuve que pensar unos incentivos especiales para mantener a la gente en una época en que apenas había paro en Venezuela (entre 1979 y 1980)", explica este apasionado de la fotografía.

"La venta fue un éxito y, a raíz de ello, me dijeron que adónde quería ir. Escogí España porque tenía mucho interés por venir, al ser hijo de madre española, y para poder aportar cosas aquí", dice.

"De lo primero que me ocupé profesionalmente en España fue de la gestión de Matutano, una de las marcas de PepsiCo", recuerda como si fuera ayer. "Cuando llegué procedente de Venezuela, el 1 de diciembre de 1980, venía con traje de verano y tuve que ir corriendo a comprarme un abrigo. Fue mi primera compra", señala divertido.

"De Madrid, me desplacé a Barcelona para asumir mi nuevo destino profesional. Fue muy deprimente la vida en Barcelona al principio; estaba todo muy contaminado", rememora con nitidez.

"Al tomar la gestión de la empresa, me di cuenta de que al negocio le faltaba notoriedad y una mayor inversión en publicidad y promoción", sostiene este empresario, casado y padre de un hijo. "La cuenta de resultados estaba estancada, la compañía ni ganaba ni perdía, y era una época en la que había muchas cosas por hacer; nosotros dinamizamos el mercado", añade.


El actual presidente de USP Hospitales adopta formas de docente cuando habla de los fundamentales del negocio en aquel entonces: "los aperitivos requieren mucha innovación. Debes distinguir entre el canal horeca (donde los clientes son hoteles, restaurantes y cafeterías, y existe un alto margen) y los supermercados (con bajo margen, pero que proporciona un volumen elevado de ventas), al igual que pasa con el mercado de bebidas refrescantes con gas", explica con sencillez.

La etapa en Schweppes

Pero la etapa en Matutano tocaba a su fin. "En 1986, asumí la gestión de Swcheppes en Madrid, un negocio parecido al de los aperitivos y donde repetí la fórmula. Volví a recurrir a la publicidad, porque soy un gran creyente en la fuerza de los buenos anuncios. Antes, cada noche tenías 17 millones de audiencia en España, algo que ahora, con la multiplicidad de oferta audiovisual, ha cambiado".

Para este estadounidense con un MBA por la Universidad de Columbia, junto con la publicidad, otra forma de conseguir un mejor rendimiento para los productos es transmitir entusiasmo a la fuerza de ventas. "Una vez, me vestí de repartidor de bebidas para introducir el agua con gas Apollinaris en España, porque los repartidores decían que no la quería nadie. Al concluir el día, habíamos vendido 30 cajas", recuerda con una sonrisa. "Lo aprendí en PepsiCo: animar a la gente y lanzar campañas", sostiene.

Otra de las enseñanzas que se llevó el presidente de USP de esa etapa es la importancia de una colocación adecuada de los productos en el lineal de las tiendas, y en los bares y restaurantes.

Pero como todo en la vida tiene un final. "Cuando Cadbury perdió interés en Schweppes en favor de su negocio de dulces fue el momento de abandonar la compañía", apunta.
¿Qué hizo entonces John de Zulueta? "Creí que mis conocimientos de márketing se podían aplicar al sector bancario en España. Pero surgió la oportunidad de trabajar en Sanitas, que había cambiado de manos a finales de 1989. Era un reto darle la vuelta a la compañía", sostiene con un indudable brillo en sus ojos.

Sanitas y mucho más

"Convencí al grupo de la importancia de la publicidad. La gran decisión al empezar fue decidir cómo se pronunciaba Sanitas", recuerda con una sonrisa. "Fue un éxito para la notoriedad de la marca. Ampliamos el mix de producto y desarrollé el call center y una tarjeta de banda magnética". "En el negocio asegurador, el primer año es crítico para fidelizar al cliente", rebela.

"Conseguimos dar un servicio único y rentable, dejando a un lado a los clientes que daban pérdidas (pasamos del millón de clientes a 650.000)". Tan buen resultado le proporcionó la estrategia que allí estuvo 14 años como consejero delegado y cuatro más como presidente.

Pero, otra vez, tocaba el cambio de etapa. "La edad obligatoria de jubilación en el grupo era 60 años, pero les convencí para quedarme otros dos. Después, me instalé en mi propio despacho, y me dediqué al consejo de Bankinter, labor que ha compaginado con otras como la de consejero de Everis y miembro del consejo asesor de 3i". Zulueta también se sienta en el Consejo Asesor de la Universidad Europea de Madrid.

Entonces, recibí una llamada de Barclays, banco acreedor de USP, con una música que me gustaba: "Tenemos una empresa con problemas, pero pensamos que se puede arreglar". Desde entonces, (enero de 2010), el grupo ha fichado un nuevo equipo directivo comandado por Francisco de Álvaro, ex gestor de MD Anderson. USP gestiona 12 hospitales y en 2010 facturó 327 millones de euros. "A la sanidad privada, le queda recorrido en España", vaticina.
Las salidas a la crisis en España

John de Zulueta se confiesa un apasionado de España, pero reconoce que cambiaría muchas cosas. Sobre la salida de la crisis, el directivo americano apunta algunas pinceladas: "Tendría que haber más dinero para emprendedores", dice. "No es justo que el 40% de los jóvenes españoles estén parados y que los ingenieros tengan que irse a Alemania", continúa.

En su opinión, las prejubilaciones son otras de las lacras de la sociedad actual. John de Zulueta lamenta la cultura antirriesgo que existe en España, al revés que en EEUU. "En Silicon Valley, si un emprendedor que propone un proyecto no ha tenido un fracaso anterior, los fondos de capital riesgo dudan de si invertir en él", asegura. Una de las cosas que Zulueta echa también en falta en España es la movilidad laboral.

"Cuando estaba en Matutano, la gente se echaba para atrás cuando le ofrecía un ascenso cambiando de ciudad, porque se había comprado ya la casa, decían". Otro atraso es la falta de flexibilidad laboral. "España, además, tiene poca imagen como economía en el mundo; debe aumentar su presencia en el exterior".